セールスチームが成功するために行うインサイドセールスの３つの行動

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この「担当者属性」で大切なポイントは「役割」です。
よく部署だけ指定するケースがありますが、部署の役割は企業によって様々です。商談してみたものの実質的な担当は別部署だったというケースは皆様も経験があるのではないでしょうか。
そのため「●●という役割を行っている部署」と具体的な業務内容を定義づけできると商談１回分の無駄を省くことができ、営業活動が効率的になります。

アポ獲得基準を具体的に書く

今回の記事で一番伝えたいことは「取るべきアポイントの共通認識を揃えること」です。そのためアポ獲得基準はできるだけ認識齟齬がないように具体的に書きましょう。
例えば予算基準として「営業予算あり」という曖昧な定義ではなく「予算100万円以上」など定量的に決めると齟齬がなくなります。また担当者の権限も「責任者以上」という定義だけだと「推進している人」なのか「決裁権者」なのかが不明瞭です。「決裁権者へ上申できる推進者」などとできるだけ具体的に言語化することが重要です。

NGも書くことで解像度をあげる　

取りたいアポイントの基準だけ言語化するのではなくNG例も記載するとより共通認識の解像度が高まります。具体的にはダウンロード資料をご覧ください。

項目ごとにトークスクリプトまで落とし込む

「予算100万円以上」と基準を作っただけではまだまだ再現性は低いです。具体的なトークスクリプトまで落とし込み、ロープレなどのトレーニングを行い育成することが重要です。

以上、アポ獲得基準を言語化することにおいて重要な4つのポイントを解説しました。
次の章ではより基準の精度をあげる施策について記述していきます。

②立体的な共通認識を持つ

一見『「アポ獲得基準」をしっかり言語化する』の4つを徹底すればうまくいくように思えますが、そうではありません。
なぜならどれだけ言語化をしてスクリプトに落とし込んでも、企業や担当者のシチュエーションによって議論すべきケースが多いためです。
例えば「月次予算100万円以上」の項目をクリアしていても「部署Aで推進する役割だが実際に決定権や決裁権を持つ部署はBであった」というイレギュラーなケースも多々あります。この際にアポを獲得すべきかどうかを検討する必要があります。
このように言語化した基準はあくまで1つの側面で、様々な角度から多角的に基準を作ることでチーム全体の認識が揃い、受注精度が向上していきます。

フィードバックしあう時間を設ける

商談結果をフィードバックしあう時間を必ず週30分〜1時間設けましょう。
議論する内容は、ヒアリング内容のギャップです。マーケやインサイドセールスが得た情報と実際フィールドセールスが商談した内容を比較します。
このギャップを埋め続けることで「受注の勝ちパターン」をおさえた営業案件が生まれていきます。

全チームが参加する

このフィードバックMTGは全チームが参加することに意味があります。
例えばインサイドセールスとフィールドセールスだけですと上流のマーケリードは改善しません。全員が同じテーマで話すことで精度があがり、チームの連携や受注率が向上します。
フィードバックは下記の改善が主になるケースが多いです。

③フィールドセールスに同行する

最後にインサイドセールスが直接顧客と会話して解像度を最大限高めることが重要です。
ある企業のインサイドセールスのアポイントと受注率の相関関係を分析した結果、フィールドセールス経験を持つオペレーターのほうが受注率が約20％も高いことが判明しました。
電話越しでも商談相手からいかに課題を引き出すか、興味を持ってもらう会話の組み立てなどはフィールドセールスの経験が直に生きてくるところです。
またヒアリングだけでなく、商談を有利に進めるための情報（商談相手の興味や懸念点など）を目利きするスキルもフロント経験がないと養えないものです。
架電だけ行う電話部隊だとアポ品質が下がる原因の一つでもあります。
インサイドセールスを営業代行会社へ外注する際も内製化する際も、フィールドセールスの経験があるかどうかを人材差配の一つの観点として取り入れていきましょう。

まとめ

セールスチームが成功するために行うインサイドセールスの３つの行動

下記画像の通り、インサイドセールスは興味喚起や信用構築、顧客選定など受注に影響する業務が多いです。
だからこそ架電の機能提供だけする役割ではなく、司令塔としてセールスチームを牽引することで受注拡大の大きな起爆剤になり得ます。

本記事が少しでも皆様の営業活動の参考になれば嬉しいです。
ご一読いただきありがとうございました。