それではよろしくお願いします！今回のセミナーでは、フルリモート下でもしっかりとインサイドセールス組織をマネジメントするということがテーマです。

①KPIマネジメントについて
②チームマネジメントについて
それぞれ私と吉武さん（※以下「りき君称」）がポイントを解説し、その後にディスカッションできればと思います。

早速ですが、りき君から①KPIマネジメントについて、ポイント解説をお願いします。

ありがとうございます！
たしかに、インサイドセールス業務の分業や担当分け、後はコールってやはり回さないと結果は出ないと思いますが、その回し方も人によって違ったり、バラつきがある。その前提で商談の質も変わってくると思うので、そこをしっかりルール化するということは確かにな、と思いました。

ありがとうございます。
せっかくなので、こちらのスライドをもとにディスカッションに入りましょう！

コール完了という観点だと、うまい人ってどういうやり方でコールしたり、追客していると思いますか？

なるほど！

なるほど！これいいよね。
意外とやっていない企業多いですよね。実際にやってみてどれくらい成果が出たかなど定量的な部分はどうかな？

確かに、テレアポもインサイドセールスも割と作業になりがちという部分も。ベルトコンベアーみたいな同じ作業は同じ人が繰り返した方が効率は良くなりますよね。ひたすら担当者名を特定して、資料を送る、情報収集するという情報収集担当と、そこからアポを取っていくクロージングの担当を、完全に分けたほうが結果として効率は良くなるかなと。

実際自分の会社でもやっていますが、かなりアポも取れているので、ここはすぐに実践できるところかなと思うよね。

確かに、これは育成でもすごくやりやすいよね。
例えば、「担当者特定/情報収集目的」って割とスキルが低い人や入社したての人にお願いして、アポ獲得は割とスキルが高い人がやるというシステムにすれば、新人のオンボーディングがしやすいですよね。案件に慣れてもらいながら、徐々にアポ取りやクロージングに移行してもらうという形を取れば、育成もやりやすいよね。

なるほど。確かに、しっかり分けたほうが、コール完了の定義なども実際定義しづらい部分もあるかと思いますがそのあたりも明確になるかもね！
ありがとうございます。

ではここからは、私の方で共有させていただきます。
さきほどのりき君のパートでは、商談獲得までしっかりと設計して効率的に商談を取りましょう、という話です。僕のパートに関しては、それ以降…有効商談や受注といったところのKPIマネジメントの話をさせていただきます。

・よくある課題
アポは取れるが受注ができない
インサイドセールスへ何をフィードバックすべきかわからない
こういった課題が多いかと思います。

・課題の真因
・ゴールが「アポを取ること」になっている
・受注や有効商談になる条件が言語化されていない
根本の原因を考えると、ゴールが「アポを取ること」になっているというところかと思います。インサイドセールスはアポ数で数が取れて喜んでいるけど、会社や営業はそこまででもない…賞賛はすれども、心から喜んではいない。なぜなら、受注になっていないから。そんな実態があると思います。

解決策

①定量的なKPI設計
インサイドセールスは有効商談の定義（SAL）をKPIとして設定する
アポ数と受注数の間に有効商談（SAL）を設定する。インサイドセールスが追うべきはアポ数ではなく、いかにそれが有効商談になったかというところをKPIとするのがポイントかと思います。なので、インサイドセールスはアポを取っても、それが受注につながるアポ出ないと喜べない仕組みを作るというところです。

全メンバーで受注数や受注額の進捗を追う（共通認識を持ち、なぜ案件が進んだor進まなかったかを意識付けする）
追うべきはアポ数や有効商談数ではなく受注額・受注数だよというところを伝え続ける。そうすることで、一人一人が当事者意識を持つようになります。どうしてもマーケティングチームやインサイドセールスチームは、目の前の数やリードを追いがちです。そうなってしまうと最終的なゴールの受注額・受注数が見えなくなってしまう。リードを貯めるためのアポ獲得になってしまうので、そうするとどんどん各チームの目線やKPIがバラバラになってしまう。そこでマネージャー陣の進捗のギャップを伝え続けることが重要になってきます。

②ヒアリングのKPI設計
受注条件を言語化する（BANTCH）
まずは受注の条件を洗い出します。

受注条件からインサイドセールスが対応できる有効商談の項目を設計する
顕在的課題、現状の施策　等
インサイドセールスがヒアリングで精査できる項目を有効商談の項目として設定する。
例）採用をどのように行っているか？掲載をしているか、ダイレクトリクルーティングか、などの現状どういった施策をしているかを聞く。まったく聞かないアポだと、組織として行っている方が課題感が強い＝興味もあるので商談も前に進みやすい。

インサイドセールスのチャレンジ領域を設定する
過去の導入実績、価値基準、決裁者やフローの確認　等
セールス側が聞いておくと嬉しい情報を、事前に聞けば聞くほど営業も商談の準備ができる。

定義した有効商談の項目にそってフィードバックしあう
例）採用はダイレクトリクルーティングとインサイドセールスからは聞いていたが実際は行っていなかった、もう少しこういった聞き方のほうがいいのでは？など的確なフィードバックが項目を設けることでしやすい。

間違いない！

なるほどなるほど、面白いね！たしかに、時間が長いほどしっかりとディスカッションしたとなりうるから、そこを有効商談とするというのは、観点としては面白いね！

りき君の言う通りで、お客様とプチ商談しているというのが有効商談になるというのは本当にその通りで。結論、フィールドセールスがインサイドセールスをするとより営業の生産性は上がる。ただ、セールスはリソースが限られている企業も多いかとは思いますが、思い切って配置換えをするのも即効性のある方法ではあるよね。

そう、ナレッジを貯めると言いう意味でも、フィールドセールスがインサイドセールスに入ることでどういう項目を聞けば商談が前に進みやすいか、聴き方とか、ヒアリングのリアルな相槌の方法とか聞けるからナレッジが貯まるんだよね。

だから、例えば３か月だけフィールドセールスをインサイドセールスに入れてみるとか。ナレッジを貯めてある程度仕組み化してその人にセールスに戻ってもらうなんてのも手だよね。

そう、本当にその通りで、フィールドセールスの事前準備からクローズまですべてナレッジになるから、「このお客様受注単価高くないな」「このお客様おいしそう」といった、第六感のようなもの、そこを言語化できるだけでもBtoBのセミナーでも活用できたりするし、スコアリングするときに「こういう傾向があれば＋500点」というスコアリングをして優先的にFSに回すマネジメントも可能。そこは面白いところだなと思います。